Design Thinking im Museum?

Es tönt die Kunde von überall her! Es naht die Erlösung in der Form des „Design Thinking“. Das Heilmittel ist gefunden und es ist Zeit, dass die Kreuzritter der Bildung in ihre Stätten zurückkehren und sich auf ihre Arbeit besinnen. Vorbei die Zeit der dilettantischen Erarbeitung vermeintlich cleverer Ideen. Es beginnt: das „Goldene Zeitalter“! Das geprägt sein wird durch die Rückkehr zur eigentlichen Arbeit, der Erarbeitung und Vermittlung von Inhalten. Und dabei schwingt mit: die Versöhnung des neuen, frischen Impulses mit den alten Strukturen vor allem kommunaler Kultureinrichtungen, auch dieses Problem sollte doch beherrschbar sein, oder?
Wer selbst im Kulturbereich arbeitet, wird sich bei diesen Worten sicher fragen ob das Bild nicht reichlich überzeichnet und der Ton nicht zu zynisch ist. Denn „Design Thinking“, das hat irgendwie jeder schon mal  im Zusammenhang mit Vorzeigeprojekten gehört – und gut gefunden. Gerade im Diskussionsumfeld von social media, Projekt-Management-Talk oder ganz einfach als Teil des vielbeschworenen „frischen Winds“, blitzen immer wieder Beispiele auf, die wohl zeigen, dass es geht. Ganz im Sinne von „Wir können Museum“ erzeugen solche das Bild, dass nun die Zeit ist, sich der Sache anzuschließen, da mit den Kreativmethoden der Zukunft eben die Zukunft gemacht wird. Zudem bilden „Bewegung“ und „Veränderung“ derzeit die Torwächter der Diskussion und diese scheinen nur derjenigen durchzulassen, wer würdig ist.
Was inmitten von all dem fehlt, ist eine zumindest fundamentale Definition dessen was sich hinter dem Begriff verbirgt, was die entsprechenden Techniken leisten können – und was nicht. Dabei kommt letzterem Aspekt oft die größere Bedeutung zu. Schmerzlich lässt sich beobachten, dass sich, ganz dem Muster der Vergangenheit folgend, auf den Nutzen und die Möglichkeiten konzentriert wird, während die Schwächen und Grenzen außen vor bleiben. Ein großer und potentiell fataler Fehler, wie ich hier darstellen möchte. Denn nicht nur leidet die Kreativ-Arbeit selbst unter einer unklaren Definition oder einer falschen Einschätzung der anstehenden Probleme und der eigenen Fähigkeiten. Der häufige Rekurs auf Offenheit, Kreativität und Dynamik erschafft eine Kluft zwischen enthusiastischen Evangelisten der zweiten Stunde, also den „angesteckten“ Kuratoren, Pädagogen und Vermittlern und den Amtsleitern, Geldgebern und nahestehenden Institutionen andererseits.  Für beide Seiten ist es wichtig, ein fundamental gleiches Verständnis dessen zu schaffen, was „Design Thinking“ ist, das ich hier grundsätzliche als „Zuwendung zum Besucher“ verstehen möchte. Zur Illustration dieser Spannung werde ich zunächst die Kernaspekte umreißen und an einigen Beispielen verdeutlichen, auf welches Klima der inflexiblen Prozessführung kreative Techniken in vielen Fällen treffen. Ich hoffe, dass damit auch den Lesern des Blogs, die normalerweise nur auf die Entresultate solcher Prozesse in Form von Ausstellungen und Veranstaltungen schauen können, die Hintergründe besser verstehen, die bei der Umsetzung neuer und interessanter (Vermittlungs-)Formen stets mitgedacht werden müssen. Oder anders ausgedrückt, warum es eigentlich für Museen eine solche Herausforderung ist, das eigene Denk- und Arbeitstempo zu erhöhen. Ein Punkt, der immer wieder eine Rolle spielt.
Dabei muss vorgeschoben werden: Die Arbeitsweise im Bereich Ausstellung ist zutiefst geprägt durch lineare Denk- und Arbeitsmuster. Es hat sich, orientiert an den großen Phasen „Konzept“, „Entwurf“, „Planung“ und „Umsetzung“ an vielen Häusern eine mehr oder minder nach vorn orientierte und arbeitsteilig strukturierte Bewältigungsstrategie gegenüber einer Vielzahl von Aspekten entwickelt. Eine, die versucht, Stabilität über Meilensteine, Abgabe-Daten und Deadlines zu schaffen. Dabei ist die Existenz solcher Strukturen natürlich so wenig selbstverständlich überall der Fall wie sie in ihrer krassen Konsequenz allgemein wünschenswert ist. Gerade aber kleinere Häuser sind glücklich, über besagte Strukturen zu verfügen und durch sie einen Umgang mit den häufigen Überschneidungen und Abhängigkeiten verschiedener Anforderungen entwickeln zu können. Mittelgroße und große Häuser haben dem gegenüber meist eine Evolution hinter sich, die durch starke hierarchische Planung , gepaart mit Umsetzungsstrategien des Projektmanagements, gezeichnet ist: Ganz selbstverständlich werden Arbeitspakete gebildet, die zunächst kaum einen Unterschied zwischen der Elektroplanung, der Ausschreibung von Grafikleistungen und der eigentlichen kreativen Arbeit machen. Um dann im Anschluss das Offensichtliche zu kompensieren, also die allzu strikte Einhegung der spannenden Arbeit an Inhalt und Idee, wird entweder Nachsicht gezeigt oder Kuratoren versuchen, ganz in alter Tradition stehend, den eigenen Willen durchzusetzen. Denn sie seien es schließlich, die definieren woran gearbeitet wird. Wir werden noch sehen, welche krassen Folgen diese immer wieder zementierte Distanzierung auf die kreative Arbeit hat. Und was Design Thinking damit zu tun hat.

typischer Verlauf eines Ausstellungsprojektes

2. Was ist Design Thinking?

Anders als es oft den Eindruck erweckt, steht hinter dem Begriff kein abgeschlossenes System, sondern vielmehr ein Verbund an Ideen, die alle versuchen, sich produktiv von althergebrachten Mustern zu lösen. Von Beginn an bemüht, strikt lineare und sehr zielgeführte Kreativtechniken abzulösen, entwickelte sich die Idee bald zu einer Erfolgsgeschichte, die nun auch den Kultursektor erreicht. Heute gibt es unterschiedliche Definitionen und Schwerpunkte, die an Lehrstühlen und Instituten vertreten werden. Gewissermaßen die DNA bilden dabei aber bei allen:
– Nutzerorientierung
– Neugier als Antrieb
– Akzeptanz von Komplexität
– Visualisierung
– Reflexion des eigenen Vorgehens
– Ko-Kreation statt Kooperation
– Vernetzung
– Iteration
Es macht wenig Sinn, an dieser Stelle eine umfassende Darstellung bieten zu wollen, in welchen Kontexten und mit welchen jeweiligen Abwandlungen entsprechende Konzepte zur Anwendung kommen. Grundsätzlich gilt: Design Thinking konzentriert sich auf die Bedürfnisse des jeweiligen Nutzers und versucht dabei objektive Beschränkungen und Möglichkeiten der betroffenen Parteien möglichst positiv zur Geltung zu bringen, ohne dabei Konflikte und Probleme auszublenden. Zugespitzt geht es sogar darum, letztgenanntem direkt ins Auge zu schauen. Ist das geschehen, soll der Prozess nicht enden, sondern bewusste Grundlage der folgenden Reflexion und günstigenfalls angestoßenen Iteration sein. Ein Wechselspiel aus abstrakter Annäherung und konkreter Lösung also, das sehr analog zu einem Ausstellungsprojekt gedacht werden kann.

der Design-Thinking-Prozess

3. Kernfragen – „Design Thinking“ und das Museum

Da die „Fronten“ der Auseinandersetzung mit neuen Zugängen gerade in Kultureinrichtungen schwer auszumachen sind, will ich mich im Folgenden auf vier wesentliche Aspekte des Design Thinkings konzentrieren. Das sind zum Einen die Möglichkeiten, die sich aus neuen Ansätzen ergeben. Sie stehen, wie bereits erläutert, oft im Zentrum des Interesses. Und doch gibt es positive Aspekte, die oft übersehen werden. Zum Anderen möchte ich mit den Themen „Prototypen“, der Frage um die Definition von „Problemen“ sowie der nach der Bewertung von (Kreativ-)Prozessen, wichtige Aspekte zumindest anreißen und deutlich machen, wie viele Unsicherheiten und damit Aushandlungsprozesse auf ein Museum warten, hat es sich einmal dazu entschlossen „es“ zu tun.

3.1 Möglichkeiten

Wenn es zu Beginn hieß, dass die Möglichkeiten des nutzerorientierten Denkens zu sehr nach vorn gestellt werden, ohne einen Blick für die Schwierigkeiten zu haben, so kann an dieser Stelle noch hinzugesetzt werden, dass erstaunlicherweise oft einige sehr wichtige Pro-Argumente fehlen. So werden üblicherweise während eines beschriebenen Kreativ- Prozesses nicht nur wiederholt Fragen nach dem Adressaten gestellt, sondern idealerweise auch einige Aufmerksamkeit auf die Schaffung des richtigen Teams für die jeweilige Aufgabe verwandt. Und das nicht nur anhand der „Hard“-Facts, sondern auch mit Blick auf die Selbstwahrnehmung der Stärken und Schwächen des Einzelnen. Das klingt ideal bzw. utopisch – und fordert im Alltag gewohnte Hierarchien heraus. Wenig überraschend ist so ein Vorgang nur sehr selten Teil der ersten Schritte in einem Projekt. Ein Argument: Der Anspruch auf offene Kommunikation wird als naive Geste abgetan und als wenig kompatibel zum eigenen modus operandi betrachtet. Gerade im Verhältnis zwischen jungen und alten Mitarbeitern einer Kulturinstitutionen ein ganz klassisches Motiv. Diese „Verwirrung“ der gewohnten Arbeitsstruktur sollte jedoch als positives Moment verstanden werden, da durch geschickte Moderation und gute Rollenverteilung eine hohe Identifikation mit der Aufgabe und der Teamarbeit selbst erzeugt kann. Gerade die ersten Schritte in diese Richtung werden auf wackeligen Beinen gemacht und zeitigen nicht über Nacht, sondern eher mittel- bis langfristig Ergebnisse, da die Schaffung einer offenen Gesprächskultur, die sich um besagte Punkte dreht, natürlich auch ein höheres persönliches Engagement erfordert. Denn so ist jeder Beteiligte aufgefordert, seine Rolle im nächsten Projekt wiederholt zu hinterfragen und zu kommunizieren. Eine in den meisten Fällen tiefgreifende Veränderung des Denkens! Gelingt es jedoch tatsächlich, den „Nutzer“, also den Besucher, sowie die Mitarbeiter durch erfolgreiche Projekte, die gerade zu Beginn recht klein ausfallen werden, von den Vorteilen zu überzeugen, können unreflektierte Wiederholungen und Fit-For-All-Lösungen vermieden werden. Und das ohne die althergebrachte Arbeitsstruktur gleich zu Beginn über Bord werfen zu müssen.

3.2 Prototypen

Eine der denkbar größten Herausforderungen für Museen stellt das „Prototyping“, also die bewusst in Bewegung gehaltene Entwicklung von Zwischenlösungen, dar. Denn nicht nur steht die ganz bewusste Schaffung von Unfertigem der Gewohnheit entgegen. Als Institutionen der permanenten Ressourcenknappheit sind Museen stets bemüht, dem Chaos Einhalt zu gebieten. Viel weniger als dies sogar für regelmäßige und interessierte Besucher den Eindruck machen dürfte, stellen Formate wie Sonderausstellungen,  Vermittlungskonzepte und andere Formate Medien der Veränderung eines Hauses dar. Vielmehr bildet den Normalfall in Zeit schwindender Zuwendungen bei gleichzeitigem Steigen der Bedeutung und des Drucks, das möglichst regelmäßige Abpressen dessen, was eben gerade möglich ist und als gewünscht angenommen wird. Wo liegen hier die Möglichkeiten, möchte man als Leser nun meinen. Nun, wie so oft lassen sich die geschilderten Argumente umdrehen. Denn zum eingespielten Verhältnis gehört auch, dass Diskussionen um den Stand der Museen und ihre Arbeitsweise selten Gegenstand öffentlichen Interesses sind, sieht man einmal von den oft überzogenen und schlecht informierten Kostendarstellungen ab. Mit wenig Lust wird entsprechend vonseiten der Museen dargestellt, dass sie gern etwas ausprobieren und damit den Austausch anstoßen wollen. Nur selten exponiert sich ein Haus und viel zu oft fällt selbst die Themenwahl dramatisch konservativ aus. Das erstaunt, da im Allgemeinen kaum vonseiten der Besucher kaum etwas so pauschal positiv angenommen wird wie neue Formate, Interventionen und ihr klare Einbeziehung. Irgendwie geht es  immer noch darum, sogenannte „belastbare“ Lösungen zu entwickeln über deren Ersatz möglichst lange nicht nachgedacht werden muss. Also das Gegenteil eines Prototyps. Dabei gelingt es vor allem jenen Häusern erfolgreich zu sein, die eine Flexibilität beim Finden ihres Weges finden, die sich auf neue Partner einlassen und Diskussionen auch intern fruchtbar gestalten können. Leider noch vergleichsweise selten passiert dies, ohne entsprechenden Druck. Nur ein Beispiel: In 90% der Fälle sucht ein Museum für das wahrgenommene Problem einen Lösungspartner, etwa Gestalter. Praktisch nicht vorkommt die Anregung von außen, der bereichernde Vorschlag und damit die Provokation zur Bewegung. Ausnahmen bestätigen die Regel, aber die Regel steht. Und sie ist ein Problem.

3.3 Was ist das Problem?

Zu den großen Schwächen vieler Museen gehört die Problemfeststellung selbst. Das mag zunächst befremdlich wirken, scheint doch in den meisten Fällen klar, dass die Besucherzahlen oder Einnahmen gesteigert, die eigene (regionale) Bedeutung erhöht und tolle Angebote geschaffen werden sollen. Ein Blick unter diese allgemeine Betrachtungsebene und damit auf andere als die in Bauverordnungen und internen Reglungen formulierten Anforderungen, macht aber schnell klar, dass kaum Konsens darüber besteht, was ein Problem ist. Gerade wenn es um übergreifende Themen geht, sorgt schon Setzung der Herausforderung der man sich gegenüber sieht, für eine Schräglage. Während Techniken des Design Thinkings schon diese erste Phase als dynamisch und veränderlich verstehen, gehen Kulturinstitutionen auf traditionelle hierarchische Weise mit ihr um. Eher politische und psychologisch bis haushälterisch denkend, entscheidet oft die Leitungsebene über die Sinnhaftigkeit und Umsetzbarkeit neuer Wege – und definiert im Zweifel durch die interne und wenig identifikationsstiftende Beauftragung die Lösung zum falschen Problem. Entsprechend sorgt dieser Mechanismus in kleinen wie in großen Häusern dafür, dass wenig Neues entsteht und eher leichte Abwandlungen des Bekannten das Ergebnis sind. Gefordert wäre entsprechend eine Entwicklung, die sich, stärker als Techniken des Projektmanagements das meist leisten können, auf die Moderation dieses Prozesses konzentriert. Dazu gehört die immer wiederkehrende Öffnung und Schließung des Denkraumes. Die Realität, so die traurige Wahrheit, ist jedoch eher geprägt durch ein eher loses und unscharfes Verhältnis von Problem und Lösung. Eine Tendenz, die dazu führt, das man sich rasch auf abstrakte Ziele versteift und es um steigende Besucherzahlen und Ähnliches, aber keine konkreten Innovationen gibt. Ein solches Handeln kann etwa im Fall von Alltagsaufgaben gut funktionieren. Gerade Museen, die in ihrer Arbeit regelmäßig auf gesellschaftliche Entwicklungen reagieren müssen, sind jedoch gefordert, gewissermaßen Interventionen in ihrem Räumen nicht nur von außen zu erlauben, sondern auch intern anzuregen und Experimente zu wagen. Experimente, die ein Problem zu greifen versuchen, als Arbeitsschritt verstanden werden und nicht als erfolgloses Projekt.

4. Fazit

Die Museumslandschaft ist alles andere als vorbereitet auf neue Kreativtechniken bzw. deren selbstverständliche Implementierung im Alltag. Und es scheint nach dem Hinweis auf die vielen Faktoren, die eine Rolle bei der inneren Veränderung von Kulturinstitutionen spielen, auch fraglich ob der Anspruch auf die große Veränderungswelle erhoben werden sollte. In vielen Fällen ist das Verhältnis zwischen den Museen, ihren Mitarbeiter und den Besuchern auf eine Weise eingespielt, dass die Öffnung und Dynamisierung von kreativen Prozessen als negative Verwirrung ohne große Aussicht verstanden wird. Gerade kleinere Häuser, die oft ein Angebot bieten, das weit über intellektuelle und pädagogische Aspekte hinausreicht, wissen was gemeint ist. Dabei wird oft übersehen, dass sie  sehr „nutzerzentriert“ agieren ohne dies gedanklich auch nur in die Nähe entsprechender Kreativtechniken zu rücken. Große Häuser hingegen sind viel zu sehr der Ansicht, dass allein die organisatorische Struktur, die sich aus Projektmanagement der einen oder anderen Spielart und der damit verbundenen regelmäßigen Bildung neuer Teams ergibt, nicht nur die Pflicht, sondern auch die Kür bewältigen lässt. Gerade letztere verfügen jedoch ganz objektiv über die Arbeitsmittel der Umsetzung und können schon über kleine Veränderungen in der Arbeitskultur Großes bewirken, sei es beim Umgang mit den (unbekannten!) Fähigkeiten des Einzelnen, das Beschreiten neuer Wege bei einer Ausstellung oder die Entdeckung der Vorlieben des eigenen Publikums. Das Fazit soll daher kein Appell zur Lektüre der neuesten Publikation zum Thema sein, sondern eine Aufforderung zum stärkeren Austausch. Zwischen den Museen. Mit dem Museum. Und seinen Besuchern. Auf diese Weise kann der Argumentation begegnet werden, dass es sich beim „Design Thinking“ um einen wenig kompatiblen Ansatz handelt. Denn das sollte klar geworden sein, das „Design Thinking“ gibt es nicht, nur den eigenen Weg.
Fortsetzung folgt…

Literatur